Eine ERP Evaluation scheitert selten an zu wenig Auswahl, sondern an unklaren Erwartungen im eigenen Unternehmen. Wer Ziele, Prozesse und Entscheidungsregeln nicht vorab klärt, vergleicht am Ende vor allem Präsentationen statt Lösungen. Genau dort entstehen Fehlbilder, die später in der Einführung, im Betrieb und in der internen Akzeptanz teuer werden.
Auf einen Blick
- Eine ERP Evaluation ist dann belastbar, wenn Prozesse, Muss-Kriterien und Rollen vor dem Anbietertermin schriftlich geklärt sind.
- Ein sauberer Anforderungskatalog trennt betriebliche Notwendigkeit von Gewohnheit und macht Demos überhaupt erst vergleichbar.
- In unserer Projektpraxis brauchen Auswahlteams meist weniger Anbieter, aber strengere Bewertungsregeln und ein klares Projektgremium.
- Wer Referenzen, Angebote und Nutzwertanalyse getrennt bewertet, erkennt schneller, ob ein System fachlich passt oder nur gut verkauft wird.
Wenn intern von ERP Evaluation gesprochen wird, ist oft noch nicht klar, ob eigentlich ein neues System gesucht wird oder ob bestehende Prozesse neu geordnet werden müssen. Beides ist legitim, aber es führt zu völlig anderen Fragen an Anbieter, an das Auswahlteam und an die spätere Einführung.
Woran eine Auswahl oft schon vor dem Anbietertermin kippt
Eine Auswahl kippt meist nicht in der Demo, sondern vorher. Der Auslöser ist fast immer derselbe: Das Unternehmen startet mit einer Produktdiskussion, obwohl die eigenen Abläufe, Rollen und Prioritäten noch nicht sauber beschrieben sind.
Ein Anforderungskatalog ist keine Wunschsammlung. Er ist ein Arbeitsdokument, das festhält, welche Abläufe heute kritisch sind, wo Medienbrüche entstehen und welche Anforderungen zwingend erfüllt sein müssen.
Im SaaS-Startup im Kanton Waadt mit 28 Mitarbeitenden zeigt sich das typischerweise bei der Frage, ob Vertrieb, Abrechnung und Support in einem System zusammenlaufen sollen oder ob bestehende Speziallösungen bewusst bleiben. Ohne diese Klärung wird jede Anbieterdemo attraktiv wirken, weil jeder Anbieter einen anderen Schwerpunkt stark inszeniert.
Im IT-Systemhaus im Kanton Aargau mit 40 Mitarbeitenden liegt die Schwierigkeit oft an einer anderen Stelle: Service, Projekte, Beschaffung und Fakturierung greifen ineinander, aber jede Einheit bewertet den Bedarf aus ihrer eigenen Sicht. Dann fehlt ein gemeinsames Bild, welche Prozesskette wirklich führend ist.
Wer solche Vorarbeiten auslässt, schreibt später ein Lastenheft, das zu breit, zu weich oder widersprüchlich ist. Genau dann wird aus einer Auswahlübung ein politischer Aushandlungsprozess.
Welche Prozesse müssen wirklich auf den Tisch
Eine Prozesslandkarte ist die verdichtete Sicht auf die Abläufe, die für die Auswahl relevant sind. Sie unterscheidet sich von einer Detaildokumentation dadurch, dass sie Abhängigkeiten sichtbar macht, statt jeden Einzelschritt auszuschreiben.
Auf den Tisch gehören nicht alle Prozesse. Relevant sind jene Abläufe, bei denen Daten mehrfach erfasst werden, Verantwortungen springen oder Entscheidungen von Excel-Listen, Einzelwissen oder E-Mail-Ketten abhängen.
In der Praxis betrifft das häufig Lead-to-Cash, Beschaffung, Projektabwicklung, Serviceeinsätze, Zeiterfassung, Fakturierung und Reporting. Wer nur die Oberfläche beschreibt, etwa Masken oder Felder, übersieht die eigentliche Frage: Welche Entscheidung muss das System später unterstützen?
Gerade bei wachsenden KMU lohnt sich hier ein nüchterner Blick auf Rollen und Übergaben. Branchenverbände und Netzwerke wie die Schweizerische Gesellschaft für Organisation und Management zeigen seit Jahren, wie stark Organisationsfragen die Qualität von Veränderungsvorhaben prägen.
Hilfreich ist oft, die Prozessaufnahme in drei Ebenen zu trennen: Kernprozess, Ausnahmefall und Auswertung. So wird sichtbar, ob ein Anbieter den Standard gut abdeckt oder ob das Unternehmen unbemerkt viele Sonderlogiken mitschleppt.
Wenn Sie intern noch zwischen Wissensablage, Prozesssicht und Systemfrage unterscheiden müssen, hilft oft schon eine kurze Strukturierung der Informationsbasis, etwa mit einer Confluence Testversion, damit Anforderungen nicht in Mails und Sitzungsnotizen verschwinden.
ERP Evaluation mit Muss-Kriterien statt Wunschlisten
Der Unterschied zwischen Muss-Kriterien und Wunschlisten entscheidet über die Qualität der Auswahl. Muss-Kriterien sind Bedingungen, bei denen ein Anbieter fachlich oder organisatorisch ausscheidet. Wünsche sind Punkte, die nützlich wären, aber nicht über die Eignung entscheiden.
Viele Teams vermischen beides. Dann erhält ein schönes Dashboard dasselbe Gewicht wie eine zwingende Abbildung von Serviceverträgen, Freigaben oder mehrstufiger Fakturierung.
Eine belastbare Bewertungsmatrix trennt deshalb mindestens vier Ebenen: Muss-Kriterien, fachliche Eignung, technische Anschlussfähigkeit und Projektrisiko. Die spätere Nutzwertanalyse wird erst dann brauchbar, wenn diese Ebenen nicht in einer einzigen Punktesumme verschwinden.
Erfahrungsgemäss bindet eine unscharfe Auswahl mehrere interne Schlüsselpersonen über 3 bis 6 Monate stärker als geplant, ohne dass am Ende eine tragfähige Entscheidung vorliegt. Der Aufwand zeigt sich selten sofort im Budget, aber fast immer in Verzögerung, Doppelarbeit und sinkender Akzeptanz.
Für Teams, die noch wenig Routine in formalen Auswahlverfahren haben, kann eine methodische Grundlage aus externer Sicht viel Ruhe bringen, etwa durch eine Zertifizierung Projektleiter im Umfeld der verantwortlichen Personen oder durch ein klares Vorgehensmodell für Bewertung und Freigabe.
Was bei der Auswahl schiefgeht und was es kostet
Die grössten Risiken entstehen nicht durch einzelne Fehlentscheide, sondern durch eine Kette kleiner Unschärfen. Vier Fehler sehen wir besonders oft.
- Fehler 1: Anforderungen werden aus alten Masken statt aus echten Geschäftsabläufen abgeleitet. Das führt dazu, dass bestehende Schwächen digital nachgebaut werden.
- Fehler 2: Das Auswahlteam bewertet Demos ohne gemeinsame Bewertungslogik. Dann gewinnt der überzeugendste Auftritt, nicht die passendste Lösung.
- Fehler 3: Das Projektgremium ist zu spät eingebunden oder entscheidet ohne klare Kriterien. Das erzeugt Reibung zwischen Fachbereich, IT und Geschäftsleitung.
- Fehler 4: Angebote werden nur über Lizenz- und Einführungskosten verglichen. Spätere Aufwände für Datenbereinigung, Schnittstellen und interne Entlastung bleiben unsichtbar.
In unserer Projektpraxis liegen die Folgekosten solcher Unschärfen bei mittleren Vorhaben oft im Bereich von zehntausenden bis tiefen sechsstelligen Franken, wenn Nachschärfungen erst nach dem Zuschlag erfolgen. Noch gravierender ist meist der Vertrauensverlust im Team, weil jede Korrektur wie ein Richtungswechsel wirkt.
Wer entscheidet was im Auswahlteam?
Ein Auswahlteam braucht Rollen, nicht nur Teilnehmende. Das Projektgremium legt den Rahmen fest, das Kernteam erarbeitet die Bewertung, und die Fachbereiche liefern belastbare Rückmeldungen zu ihren Abläufen.
Im Gegensatz zu einer offenen Diskussionsrunde braucht eine Systemauswahl klare Zuständigkeiten. Sonst wird jede Rückfrage zur Grundsatzfrage, und jede Demo löst neue Anforderungen aus.
Sinnvoll ist eine einfache Trennung: Geschäftsleitung entscheidet über Richtung und Risiko, Fachbereiche über Prozessfit, IT über Architektur und Betrieb, Projektleitung über Methode und Takt. Wenn öffentliche Mittel, formale Beschaffung oder mehrere Anbieterphasen im Spiel sind, hilft ein sauberer Blick auf das öffentliche Ausschreibungen Portal, damit Verfahren und Dokumentation zusammenpassen.
Ein kurzer Zwischenhalt an dieser Stelle spart oft mehr als eine zusätzliche Demo. Wenn Rollen und Bewertungslogik noch nicht stehen, sollte das Team nicht weiter beschleunigen, sondern die Auswahlarchitektur zuerst schliessen.
Wie Sie Demos, Referenzen und Angebote belastbar vergleichen
Eine Anbieterdemo ist ein Verkaufsgespräch mit fachlichem Inhalt. Sie ist nützlich, aber nur dann, wenn der Anbieter entlang vorgegebener Szenarien zeigt, wie ein Prozess im Standard funktioniert, wo Konfiguration nötig wird und wo Grenzen liegen.
Belastbar wird der Vergleich erst, wenn Demo, Referenzen und Angebot getrennt ausgewertet werden. Eine gute Demo beweist noch nicht, dass das Projekt sauber geführt, die Datenmigration realistisch geplant oder der Support im Alltag passend organisiert ist.
- Schritt 1: Geben Sie allen Anbietern dieselben Kernszenarien und dieselbe Zeitstruktur vor.
- Schritt 2: Lassen Sie die Rückmeldungen direkt nach der Demo in einer Nutzwertanalyse erfassen, bevor sich Eindrücke vermischen.
- Schritt 3: Prüfen Sie Referenzen gezielt auf Einführungslogik, Change-Aufwand und Umgang mit Sonderfällen, nicht nur auf Zufriedenheit.
Wer Angebote vergleicht, sollte auch die Frage stellen, welche internen Prozesse vor dem Start noch bereinigt werden müssen. Genau dort setzt oft Prozessoptimierung Digitalisierung an, weil ein besseres System allein keine unklaren Freigaben, Dubletten oder Medienbrüche heilt.
Wenn die Bewertung an diesem Punkt zu weich bleibt, ist ein externer Blick oft nützlicher als ein weiterer Anbietertermin. Nicht weil mehr Meinung hilft, sondern weil eine saubere Struktur fehlende Entscheidungen sichtbar macht.
Ein weiterer Punkt wird oft unterschätzt: Referenzen sind nur dann hilfreich, wenn sie strukturiert abgefragt werden. Fragen Sie nicht nur, ob der Anbieter empfohlen wird, sondern wie mit Änderungen, Eskalationen und Verantwortungen im Projekt umgegangen wurde.
Auch die Dokumente selbst müssen vergleichbar sein. Wenn ein Anbieter ein detailliertes Umsetzungsvorgehen liefert und der andere nur einen groben Preisrahmen, fehlt die Basis für einen fairen Entscheid.
Für die eigentliche Auswahlmethodik kann es sinnvoll sein, Vorlagen und Bewertungsschritte früh zu standardisieren. Das gilt besonders dann, wenn mehrere Fachbereiche beteiligt sind oder wenn parallel noch Themen wie Datenstruktur, Wissensmanagement oder Supportmodell offen sind.
Am Ende zählt nicht, wie eindrucksvoll eine Lösung wirkt, sondern ob sie die kritischen Abläufe Ihres Unternehmens mit vertretbarem Einführungsrisiko trägt. Rufen Sie uns an unter +41 77 491 77 94 oder schreiben Sie an info@tprojects.ch. Das erste Gespräch ist unverbindlich und kostenlos, und wir klären mit Ihnen, ob Ihre Auswahl bereits entscheidungsreif ist oder ob vorher noch Grundlagen fehlen.
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Über den Autor
FAQ
Wie starte ich eine ERP Evaluation, wenn intern noch vieles unklar ist?
Starten Sie nicht mit einer Anbieterliste, sondern mit einer kurzen Klärung von Zielbild, Kernprozessen, Rollen und offenen Konfliktpunkten. Danach reicht oft ein schlanker Anforderungskatalog, um die Auswahl zu strukturieren und das Auswahl System methodisch sauber vorzubereiten.
Welche Abteilungen müssen bei einer ERP Evaluation dabei sein?
Dabei sein müssen jene Bereiche, die Stammdaten pflegen, Freigaben auslösen, Leistungen erfassen oder Auswertungen verantworten. In kleineren Unternehmen sind das häufig Geschäftsleitung, Finanzen, Operations, Verkauf, Service und IT, ergänzt durch eine neutrale Moderation oder KI Beratung, wenn Informationsflüsse und Wissensarbeit stark mitbetroffen sind.
Was gehört in einen Anforderungskatalog für ein ERP?
Ein guter Anforderungskatalog beschreibt Kernprozesse, Muss-Kriterien, Schnittstellen, Rollen, Auswertungen, Datenquellen und Ausschlussgründe. Für die eigentliche Bewertungslogik kann eine Nutzwertanalyse Projektbewertung Excel hilfreich sein, wenn die Kriterien vorher sauber definiert wurden.
Wie vergleiche ich ERP-Anbieter, ohne mich von Demos blenden zu lassen?
Geben Sie allen Anbietern dieselben Szenarien vor und bewerten Sie Demo, Referenzen, Angebot und Projektrisiko getrennt. Wenn intern noch unklar ist, wie stark Prozesse, Organisation und Systemwahl zusammenhängen, hilft oft ein Blick auf Unternehmensberatung digitale Transformation, damit nicht nur Software, sondern auch die Umsetzungslogik verglichen wird.
Wann ist der richtige Zeitpunkt, ein ERP überhaupt neu auszuwählen?
Der richtige Zeitpunkt ist erreicht, wenn das bestehende System Kernprozesse sichtbar bremst, Auswertungen nur mit Umwegen möglich sind oder Wachstum an Daten- und Rollenlogik scheitert. Wenn zusätzlich Support, Wissenszugang und Standardisierung mitbetroffen sind, kann ein Chatbot für Beratung und Support Teil der Gesamtarchitektur werden, ersetzt aber keine saubere Systementscheidung.