Projektauftrag erstellen: Was auf eine Seite gehört, bevor das Projekt startet

Von Silvan Erlenbach, Senior Projektleiter
tprojects GmbH · 06.11.2026 · 8 Min. Lesezeit · 1549 Wörter

Im Kick-off nicken alle. Drei Wochen später erzählen zwei Beteiligte zwei verschiedene Versionen davon, was das Projekt eigentlich bringen soll. Meist hat niemand geflunkert: Es stand schlicht nirgends. Projektauftrag erstellen heisst, genau das vorher aufzuschreiben.

Gemeint ist eine kurze Niederschrift vor dem ersten Arbeitstag: was geliefert wird, wer entscheidet und wo die Grenzen liegen. Das klingt nach Formalismus. In der Praxis ist es die günstigste Versicherung, die ein Projekt abschliessen kann.

Wie sich ein Projektauftrag in die Führung eines Vorhabens einfügt, ist schnell erklärt: Er ist die gemeinsame Grundlage, auf die sich Auftraggeber, Projektleitung und Team später berufen, wenn Erwartungen auseinanderlaufen. Fehlt sie, wird jede Meinungsverschiedenheit zur Machtfrage.

Projektauftrag erstellen: die sieben Bestandteile

Ein brauchbarer Auftrag passt auf ein bis zwei Seiten. Länger wird er nur, wenn man Projektplan und Auftrag verwechselt.

• Ausgangslage. Welches Problem oder welche Gelegenheit löst das Projekt aus? Zwei, drei Sätze, die auch versteht, wer beim ersten Gespräch nicht dabei war.
• Ziele. Ein bis drei Ziele, die sich prüfen lassen. «Die Bauverwaltung arbeitet ab Januar mit der neuen Fachapplikation» ist prüfbar, «die Abläufe werden moderner» nicht.
• Abgrenzung. Was gehört ausdrücklich nicht dazu? Dieser Punkt wird am häufigsten vergessen und kostet später am meisten Nerven.
• Ergebnisse. Was liegt am Ende konkret vor: ein laufendes System, ein Konzept, geschulte Personen, eine übergebene Dokumentation?
• Rahmen. Start, Meilensteine, Budget und verfügbare Personen, auch der Anteil, den die Fachseite neben dem Tagesgeschäft leisten kann.
• Rollen. Wer ist Auftraggeber, wer leitet das Projekt, wer sitzt im Steuerungsgremium, welche Fachpersonen sind gesetzt?
• Entscheidungswege. Was darf die Projektleitung allein entscheiden, ab wann geht eine Frage nach oben und an wen?

Wer mehrere Projekte parallel führt, braucht dafür eine einheitliche Vorlage. Das ist einer der ersten und billigsten Schritte, wenn Sie PMO Standards einführen: gleiche Gliederung, gleiche Begriffe, vergleichbare Aufträge.

Die Abgrenzung zum Detail ist wichtig: Das Pflichtenheft kommt später und beschreibt die Lösung. Der Auftrag bleibt die grobe Klammer darüber und enthält keine Funktionslisten.

Wer unterschreibt, und was die Unterschrift bedeutet

Ein Projektauftrag ist ein Auftrag, kein Beschrieb. Er geht vom Auftraggeber an die Projektleitung, und mit der Unterschrift bestätigt der Auftraggeber drei Dinge: Die Ziele sind seine Ziele, der Rahmen steht zur Verfügung, und er steht bei Entscheiden zur Verfügung.

Genau dort hakt es oft. Ein Steuerungsgremium als «Auftraggeber» ist kein Auftraggeber, solange keine einzelne Person die Verantwortung trägt. Benennen Sie deshalb eine Person, auch wenn ein Gremium berät.

Wie konkret müssen Ziele und Abgrenzung sein?

Konkret genug, dass eine Person von aussen nach der Lektüre sagen kann, ob das Projekt gelungen ist. Mehr braucht es nicht, weniger darf es nicht sein.

Stellen wir uns eine Gemeinde im Kanton Thurgau vor, die ihre Bauverwaltung auf eine neue Fachapplikation umstellt. Ziel ist, dass Baugesuche ab einem festen Stichtag durchgängig im neuen System bearbeitet werden. Ausdrücklich nicht Teil des Projekts sind die Anbindung des Archivs und die Aufarbeitung alter Dossiers. Beides wird als eigenes Folgeprojekt geführt.

Oder ein Logistikbetrieb im Aargau, der sein Lagerverwaltungssystem ersetzt. Im Auftrag steht, dass die Schnittstelle zur Buchhaltung nicht dazugehört, solange der Lieferant des Buchhaltungssystems seinen Teil nicht freigegeben hat. Genau so ein Satz erspart später den Konflikt, wenn der Wunsch nach einer Erweiterung kommt.

Ist zu Beginn unklar, was das Projekt überhaupt lösen soll, lohnt sich vor dem Auftrag eine kurze Bedarfsanalyse. Sie macht aus einem Bauchgefühl ein Ziel, das sich schreiben lässt. Methodische Grundlagen zu Organisation und Projektführung vermitteln auch Fachorganisationen wie die Schweizerische Gesellschaft für Organisation und Management.

Wo Projektaufträge in der Praxis Lücken haben

Die Muster wiederholen sich. Fast immer sind es keine Formfehler, sondern Dinge, die nie ausgesprochen wurden.

• Ziele als Absichtserklärung. «Effizienter werden» lässt sich nie als erreicht oder verfehlt bezeichnen. Fragen Sie nach dem Zustand, den man am Stichtag beobachten könnte.
• Keine Abgrenzung. Ohne sie wächst der Umfang schleichend, weil jede Anfrage vernünftig klingt.
• Budget ohne Annahmen. Eine Zahl ohne den Hinweis, was darin enthalten ist, ist keine Zusage. Halten Sie fest, ob interne Stunden eingerechnet sind.
• Fachseite nicht eingeplant. Wenn die Fachpersonen das Projekt zusätzlich zum Tagesgeschäft tragen sollen, muss dieser Zeitanteil im Auftrag stehen und von deren Vorgesetzten bestätigt sein.
• Auftrag nach der Unterschrift vergessen. Ändert sich der Rahmen, wird der Auftrag nachgeführt. Sonst misst man am Ende an einem Dokument, das längst nicht mehr gilt.

Vom Auftrag zum Projektstart

Ist der Auftrag unterschrieben, wird er im Kick-off kurz vorgestellt, am besten vom Auftraggeber selbst. Das gibt dem Team Rückhalt und zeigt, dass der Rahmen gilt.

Danach lebt der Auftrag mit: als Referenz im Statusbericht, als Massstab bei Änderungswünschen und als Grundlage beim Projektabschluss. Wer ihn nach dem Start in der Ablage versenkt, hat die halbe Wirkung verschenkt.

Unsicher, wie ein Auftrag für Ihr Vorhaben aussehen sollte? Rufen Sie uns an unter +41 77 491 77 94 oder schreiben Sie an info@tprojects.ch. Das Erstgespräch ist kostenlos, und oft klärt sich schon dabei, was im Auftrag stehen muss.

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Über den Autor

Silvan ErlenbachSenior Projektleiter

Mit über 16 Jahren Erfahrung in der Projektleitung begleitet Silvan Schweizer KMU, Gemeinden und öffentliche Verwaltungen bei Digitalisierungs- und Transformationsprojekten. Seine Schwerpunkte liegen in externer Projektleitung, Prozessoptimierung und PMO-Aufbau.

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